第二百二十八章 商业模式二 (第1/2页)

将时钟调回三年前，从1965年开始，华夏龙广场、电影院与百货公司遍地开花，同年，华夏龙院线总经理叶振宁发现，看电影的人数有了显著增长。
　　
　　由这一年开始，南华联邦的电影市场每年保持了30%、40%的高增长，而1975年初，一位与华夏龙有长期合作的某银行高管从美国回来，告诉尚乾明，美国和欧洲几个院线公司都在等待出售，他选择了其中规模最大的公司阿玛卡公司。
　　
　　“万达院线在南华联邦虽发展很快，到1976年共有1000块银幕，但放眼世界前几名，动辄都是四五千块的规模，如果单靠自己发展，很难成为这个行业的全球领导者，所以当时我们就决定，一定要走并购路线。”尚乾明回忆道。
　　
　　在美国尽职的调查中，尚乾明发现造成阿玛卡亏损的一个主要原因是股权问题。
　　
　　1970年，包括黑石、摩根士丹利等在内华尔街五大投行成为阿玛卡股东，各占股20%，如此股权结构造成的后果是，这个公司谁都说了算、又没有谁说了算。
　　
　　所有股东买阿玛卡的目的就是想尽快卖出去，但还没有来得及出售就遇到了七十年代的石油危机。
　　
　　“这些投资者们并没有长期经营的打算，对公司没有任何计划，也不允许公司有任何发展，阿玛卡是一个家庭氛围很浓的公司，很多员工的工龄超过10年，对公司很有感情，管理层也感到很憋屈，矛盾爆发了。”
　　
　　一位接近交易的人士透露，尚乾明利用了这个矛盾。
　　
　　两年谈判中，华夏龙首先与阿玛卡的管理层反复交流，稳住管理层后，然后才是股东层面的谈判。
　　
　　“如果把公司买下来到时管理层都走了，就麻烦了。”尚乾明给管理层开出两个条件--第一，分别给每人4－5年的中期雇佣合同。第二，从最后的净利润拿出10%作为奖金。
　　
　　就是如此简单的调整，让这家公司开始扭转颓势。“从我们接手半年的情况来看，1－7月份是盈利的。”尚乾明估计阿玛卡今年至少会有千万美元以上的利润。
　　
　　在与管理层签订协议时，华夏龙为阿玛卡制订了一个四年经营目标，“明年的目标是税后净利2000万左右左右。”此交易也有竞购者，为了打动股东，尚乾明牛气十足地说：“真正愿意买又有能力买，而且一次能给你付钱的企业，全世界可能也就华夏龙一家。”
　　
　　随后，他又拿出有关方面给华夏龙出具的高达几百亿南华元的存款证明，震住了所有股东。
　　
　　长达两年多的漫长谈判，令阿玛卡的股东疲于坚持，他们与尚乾明一样强势和狡黠，可确实让尚乾明看穿了底牌，股东们在亏损中承担着1.9亿美元的债务，而到了1979年，作为股东的投行募集的基金面临到期，他们必须从阿玛卡退出。
　　
　　尚乾明找到了并购的最佳时间窗，最后阿玛卡公司100%股权从要价10亿美元现金，变成了成交价1.5亿美元现金，加上1.1亿美元债务共2.6亿美元。
　　
　　

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