第八百二十一章 模式的威力 (第2/2页)

1989年9月，国际联合公司的各个产业板块开始对前两年的业务进行全面梳理，并据此制订1990年的计划。
　　
　　“1990年的整个经营结构，小到每一家影城、大到我们整体的战略，要全部梳理出来，然后还有成本、费用、收入配比等等。”太平洋院线总经理叶宁把这个过程称为吐纳，每年这么吐纳一次，就会变成内功高手，所有这些计划和数据，最终会成为国际联合公司信息工程部电脑终端上的流程。
　　
　　在不同节点，每个人该干什么事，都是清楚的，每个节点如果一周没有完成会亮黄灯，两周没有完成就会亮红灯。
　　
　　“只要点开亮灯的地方，我就知道哪家影院哪方面出了问题。”叶宁说。
　　
　　用两年的时间、动员集团全部资源、在ERP系统上把太平洋商业地产庞杂的流程梳理成327个节点之后，李江建认为太平洋商业地产已经不需要我了。
　　
　　“我只要拍板说做这个的项目，对应出哪些成本、对应出哪些商家，哪天开始设计、哪天开始进场、哪天开始装修，都一清二楚了。”这套信息化管理手段，把太平洋变成了一部巨型自动化机器，像生产线一样生产出庞大的综合体。
　　
　　“别人做一个购物中心就累得吭哧吭哧，我们可以同时开工10个也没觉得怎样。”这种硬朗的风格，与柔软的文化产业能否融合？李江建自己觉得没有问题，“无论是规划部门、***门、创意部门，大家都明白一点，在国际联合做事，首先是讲时间，第二个要讲成本，然后才是创意，这实际是可以结合起来的。”
　　
　　本质上，国际联合公司独创的商业地产、旅游地产、文化地产，都是住宅依赖型发展模式，以住宅物业的销售补贴大型持有型物业发展。
　　
　　在房地产处于上升时期，这种模式战无不胜，但是如果在下行时期，就有很强的赌性。
　　
　　这个项目还有一个特殊之处，它是当地政府招商引资的项目，地价几乎为零，他的解释从来没有说服过所有的人。
　　
　　多年以来，在一些房地产人士的眼中，国际联合公司的资金链一直是个谜。
　　
　　“以前国际联合公司的商业模式是每个项目的现金流要求平衡，现在已经看不懂了。”黑字大学东南亚房地产金融研究所杜丽虹博士说，对于国际联合公司这样一个体系庞大的未上市公司来说，外部人很难了解它的真实情况。
　　
　　在1987年之前，国际联合公司仅发行过一次信托融资，1989年，国际联合公司发行了90多亿元的高息信托融资，可见其资金链的紧张。
　　
　　李江建承认1988年下半年和1989年上半年也遇到了些困难，“太平洋丰沙里项目去年最需要钱时没有银行给贷款，我们向几位股东借了点款，然后加快销售撑过去的。”
　　
　　在国际联合公司的内部，有一个非常强势的计划部门，它是国际联合公司控制风险的阀门，公司的所有投资都特别强调计划性、强调现金流。
　　
　　李江建称所有投资都是分析透了再做，“没有一个企业像国际联合有这么强大的计划部门，我们计划部门人才非常多，现在几十亿对国际联合来说，就是杯水车薪，没有感觉。”
　　
　　南华联邦某著名房地产公司商业地产部门负责人认为，“蒙疆的国际联合公司至少需要四五百亿左右的长期资本，才能真正支撑它的发展。”
　　
　　他是根据国际联合公司持有的上亿平米蒙疆不动产以及拿地的规模来测算的，他认为国际联合之所以以年建10个太平洋广场的超高速发展，是因为它不能慢下来，只有快速开业、销售、抵押贷款才能保证资金链的安全性，如果慢下来、开工数目减少，还会对团队造成冲击。“
　　
　　记者采访的国际联合公司的几个产业板块总经理都在40岁上下，他们都声称公司是在开创一个激动人心的事业，但是他们都难以掩盖倦容。
　　
　　朱战备1989年做了40多套ERP系统，丁遥开了20多家百货店，叶宁开了30多家电影院—正是这些巨大的工作量，造就行业新速度。
　　
　　蒙疆国际联合公司已进入了快车道，想慢下来，很难。